在中央空调领域，美的已成为拥有多联机、冷水机、空气能热水机、轻型商用机、工业洗衣机、自控产品及冷冻冷藏产品等七大产品线的国内规模最大、产品线最宽、产品系列最齐全的中央空调生产厂家之一。盐城空调维修小编说2011年5月，美的推出了行业首台变频水(地)源螺杆机组，该产品集合了水(地)源热泵技术、变频技术、满液式蒸发器技术于一体，具有超高的负荷效率，综合能效系数可高达8.5以上，同时采用R134a环保冷煤，符合美的节能环保的企业理念；美的全新的风冷螺杆机组，采用倒M型紧凑结构及全球领先的双回路系统，提供足够的换热空间，系统的可靠性与机组性能大幅提升，已成功通过美国AHRI认证，符合了全球大多数的国家对能效的要求；美的空气能热水机以其“高效节能性、保证安全性、广泛应用性、全天候实用性”等综合优势，全面改写中国热水器产业的发展格局，已连续三年稳居国内空气能热水机市场第一的位置。美的中央空调获得了全国第一张“中央空调系统节能工程在役检查合格证” ，成为空调行业唯一入选“节能中国十大贡献企业” ，并在2011年获得了“2011年度中国房地产最佳集采配套供应商大奖”“中国饭店业优秀供应商大奖”。
　市场发展内生体系奉行的逻辑是存在即为合理，任何只要不触及道德和法律底线的竞争方式都可为企业生存发展所应用，毕竟企业是市场经济条件下以利益为核心的社会单元组织。那位记者勇敢地问出了许多人想问的问题，美的在营销上的强势外在表现使得任何关注其发展的人都无法回避。只是，如果美的这么多年以来的快速发展仅仅是以来营销和广告轰炸，那么显然美的的竞争体系太容易被复制而不具备可持续发展能力。外界对美的的强势发展有着太多的曲解和不理解，事实上，美的基因之所以独一无二是因为其在管理上的独一无二。
　　美的奉行的是事业部管理模式，2009年之前美的在各类产品市场销售上的优异表现，使得许多报道认为事业部模式是关键所在，进而让许多以矩阵式管理为主要方式而市场表现欠佳的企业成为了反面教材。美的此举很显然是在事业部模式的基础上嫁接矩阵式管理的基因，不仅外界对美的矩阵式管理体系变革的做法抱以观望态度，其实当时有部分美的内部人士也存在着一定的看法。而就在当年，美的电器上市公司的净利润暴增84.52%。
　　美的管理模式的变革与创新并非是无的放矢，有着重要的内部基础。从2007年开始，美的在全国市场开始了销售公司体系的建设，到2009年8月基本上完成了各个区域市场的销售公司的组建。与此同时，对无锡小天鹅和合肥荣事达收购后的内部梳理基本完成，大白电产业平台的搭建有了一个雏形。于是如何将空调、冰箱、洗衣机三大产品在下级渠道体系和上级工业生产体系上进行初步的资源整合成为了必然之举，中国营销总部就是在这样一个背景下走向了前台。
　　中国营销总部的成立还带来了另外一个结果，即美的制冷家电集团各项产品在生产和销售上的分离，事业部模式被保留但只是负责生产、研发和采购，中国营销总部及下辖的销售公司成为了美的制冷产品的销售平台。从2009年下半年开始，美的制冷家电集团在中国营销总部的基础上进行白电产品的营销大整合，小天鹅洗衣机、冰箱；美的空冰洗，荣事达冰洗，华凌空调冰箱，四大品牌三大产品以各个区域的销售公司为依托，全面进行渠道网络的扩张及其相互之间的资源利用，这种声势浩大的大白电营销平台大整合在2010年大放异彩，当年度美的电器销售额增长了57.70%，净利润增长了69.24%。其中，营业收入增长幅度创下近四年之最。
　　与这种制冷家电集团内大范围组织架构调整和资源整合同步进行的还有事业部本身的调整，2007年之前，美的空调内销外是组成单独的事业部即家用空调事业部，当年美的将家用空调事业部拆分为国内事业部和海外事业部。也许是运气也许是具有先见之明，2008年全球金融危机爆发，中国空调产业的出口市场大幅下滑，但是据艾肯家电网统计，2008冷冻年度美的空调的出口量达到了770万台，以16.67%的增幅成为国内出口量最大的空调企业。今年4月中旬，美的再次将海外事业部和国内事业部合并，当然，现如今美的的事业部与当初的事业部模式已经发生了根本性改变，此次合并不仅使得美的在生产、研发和采购上有了更大的整合空间，也使得外界对美的空调产销规模的前景充满想象。
    回顾过去五年内美的历次的管理组织架构的调整不难发现其都在追求动态体系下的平衡发展，而且每次调整之后总能使市场销售规模攀上一个新的台阶。不仅仅是最近的五年内，其实美的一直是善变的，也所以，很早之前在管理体系变革上长袖善舞的美的被总结为唯一不变的就是变。